益通网业绩倒退十年，跨界求生，百亿巨头开始卖饮料了？

业绩倒退十年，跨界求生，百亿巨头开始卖饮料了？

从国民男装到瓶装水市场，海澜之家这一步跨得令人意外。

究其根源是200亿营收的困境与增长的焦虑，主业触顶后，跨界能否打开新的增长空间？

一笔500万的跨界试探

2025年12月1日，在海澜集团成立37周年当天，一家名为“江阴海澜之水饮料有限公司”的企业悄然注册成立。

这家由上市公司海澜之家全资控股、注册资本仅为500万元的孙公司，标志着这家国民男装巨头出人意料地将商业触角伸向了瓶装饮用水赛道。

海澜之家的跨界，从来不是头脑发热的“玩票”，而是主业承压下的必然选择。2024年财报数据揭示了残酷现实：公司全年实现营业收入209.57亿元，但归母净利润同比大幅下滑26.88%，仅为21.59亿元。

这个数字有多刺眼？

对比2018年34.56亿元的净利润峰值，降幅超37%；更值得警惕的是，这一盈利水平甚至不及十年前的2014年（23.75亿元），相当于业绩倒退至少一个十年期。分品牌来看，作为核心的海澜之家系列虽实现152.70亿元主营业务收入，但2024年前三季度主品牌营收同比下降5%，门店数量净减少104家，仅剩5833家。

为了扭转“中老年男人穿”的刻板印象，海澜之家堪称“代言人轮换天花板”——从吴大维、印小天到林更新、周杰伦，再到实力派演员张颂文，明星流量换了一波又一波，却始终没能真正抓住年轻消费者的心。线上渠道虽实现44.19亿元收入，同比增长35.63%，但线下直营门店仅1468家，大量加盟门店的运营质效优化仍显乏力。

在服装行业存量竞争加剧的背景下，寻找新赛道成为必然。

快消圈的“跨界魔咒”从未失效

水饮江湖从来不是“有渠道就能赢”的竞技场，海澜之家要想站稳脚跟，至少要闯过三道关键关卡，而同行的跨界案例早已给出清晰镜鉴。

第一道关是资金投入的底气差距，珀莱雅联创方玉友打造“二次方”养生水时，豪掷3亿建工厂、种石斛，还提前做好了“10亿营收前不赚钱”的长期准备；反观海澜之水仅500万元的注册资本，在水饮行业里仅够贴牌生产的起步资金，缺乏自有工厂和核心研发投入，若后续没有持续输血，很难形成真正的市场竞争力。

第二道关在于渠道适配的逻辑重构，海澜之家的门店主打“体验式消费”，而水饮的核心渠道是便利店、超市及即时零售平台，讲究“高密度铺货+30分钟送达”的快消逻辑。即便已有5000家门店接入京东秒送，但服装加盟商的管理逻辑，与快消行业经销商的“压货、动销、返利”体系完全不同，如何实现渠道协同、让服装店真正适配水饮销售，成为亟待解决的难题。

第三道关则是红海市场的差异化困局，农夫山泉、怡宝两大巨头已占据近60%的市场份额，区域品牌与新兴品牌仍在不断涌入，产品同质化严重。若海澜之水只是推出基础饮用水，无异于以卵击石，而“二次方”靠中式养生水切入细分赛道的成功，虽为海澜之水指明了方向，但这背后需要专业的研发能力与市场教育成本，对新入局的海澜之水而言仍是不小的考验。

卖水到底多赚钱？

自从农夫山泉钟睒睒凭借饮用水业务屡次登上首富之位后，“卖水”的吸引力似乎与日俱增。

前有鲁花谋划入局，后有珀莱雅跨界试水，如今海澜之家也要跑去卖水，令人不禁好奇：卖水真的那么赚钱吗？

数据分析显示，饮用水市场虽规模庞大，但早已进入红海竞争阶段，市场趋于饱和，品牌众多、同质化严重。

既然市场不尽如人意，各大品牌为何还要争先入局？

鲁花看似突然的跨界，实则早有伏笔——明面上是2025年10月，鲁花才与广西世尊、振林上水源签署合作协议，实则早在2004年鲁花就成立了矿泉水公司，如今只是将步伐迈得更大了一些，将步伐迈得更坚实。

而珀莱雅前联合创始人方玉友是以一场“破界新场景共赢新蓝海”的新品发布会宣布其创立的品牌“二次方”正式亮相。

更关键的是，和传统的饮料企业相比，“美妆大佬”的行业背景使得“二次方”在养生水方面更擅长将用户需求转化为精细化场景解决方案（就像护肤领域的“早C晚A”到养生饮品领域的“早C晚A”；护肤品领域的“发光水”到养生饮品领域的“发光瓶”等）。

反观“海澜之水”，目前注册资本仅500万元，且尚未搭建自有工厂与销售渠道，也未见其高调招商。因此也有观点认为，“海澜之水”的成立可能首先着眼于满足海澜之家全国线下门店的自用水需求——截至最新数据，海澜之家在全球拥有超7200家门店，国内门店达5631家，日常接待用水需求可观。

从服务体验入手，以自有品牌代替采购用水，或许是品牌贴近消费者、控制成本的重要一步。

在此过程中，企业可凭借自身庞大的门店网络，在日常经营中不断的普及、强化“海澜之水”的品牌和品质形象，待到时机成熟，再正式跨界。

此外，上月（2025年11月）海澜之家刚向港交所递交上市申请，谋求“A+H”双重上市。